作者：东晓一家

通过ASPICE CL3，意味着什么？

答案不言而喻，为了实现持续的高质量交付。那么，ASPICE CL3是如何驱动高质量交付的呢？让我们先看看ASPICE的基本定义。

ASPICE全称“Automotive Software Process Improvement and Capability dEtermination”，即“汽车软件过程改进及能力评定”模型框架，作为汽车产业的软件流程改进和能力测定标准，用于指导实现研发过程的管理与持续改进，从而保障产品研发质量。按能力等级划分，ASPICE共分为6个层级（从0级～5级）。

【0级】Incomplete，未完成。 代表一种不完备的混乱状态，没有流程可循，输出的工作产物是不确定的，有些可能可用，也可能不可用。

【1级】Performe d，已执行。 代表项目缺乏管理，虽然能够完成产品研发相关的工作，偶尔能够成功，但都是基于个人输出的工作产物，对项目质量缺乏整体掌控能力，无法确保一定能够按时交付高质量的产品。

【2级】Managed，已管理。 代表在项目中不仅能够完成产品研发相关工作，还能对所有活动进行提前规划和持续监控，产品的质量和变更都得到有效控制，项目能够有序进行。

【3级】Established，已建立。 代表不仅每个项目能够管理得很好，而且能够建立公司级的标准工作流程，形成组织的知识资产，可以指导后续项目的开展，每个项目过程可以通过从中剪裁得到，并且过程持续改善。

【4级】Predictable，可预测。 代表不仅能够建立公司级的标准工作流程，并且能够深入理解过程测量和过程相互关系，利用统计学技术控制管理未来项目，针对已有项目各项数据进行统计分析，预测未来结果，并根据预测结果对项目进行实时调整，确保高质量达成项目目标。

【5级】Innovating ，最佳化。 代表不仅能够对项目过程进行统计分析和预测调整，而且基于过程定量数据的根因量化分析，进行技术优化创新，设定明确的过程改进目标，并对过程改进结果进行有效的量化监控和分析，对整体有很强的管理能力。

目前，在国内汽车软件领域，ASPICE CL3级目前是官方已对外公布的、Tier1已获得的最高评估等级。这代表，企业不仅能将每个项目管理得很好，而且能够建立公司级的标准工作流程，形成组织级流程资产，指导所适用项目的研发过程；每个项目均可以通过对标准流程的剪裁而建立项目级流程，以保障项目的交付质量。

目前国内绝大多数厂商以进行ASPICE评估选择的目标级别为CL2，而进行CL3评估的厂商并不多，以下为2022年底之前的部分列表（根据公开信息整理）：

ASPICE CL2与ASPICE CL3的最大区别在于：CL2是对单项目的研发管理水平的评估，而不代表企业中其他项目的管理水平；而CL3的评估通过，意味着企业形成了可被多项目复用的一套标准化流程，可以为企业的其他项目提供优秀项目管理实践与流程资产，大大提升了企业整体的研发项目管理的平均水平。如果说ASPICE CL1/2着眼当下，聚焦的是通过一系列实践真正地提高当时产品的交付质量；那么ASPICE CL3则是布局未来，通过有效的组织流程框架让这样的高质量交付在未来仍然可以持续和提高。

正如百度IDG智能汽车事业部交付中心负责人王博所说 “ 百度 通过 ASPICE ® CL3 评估 ， 就是要高效、高质量的完成我们当时提出的产品定义的交付，同时我们的同学在组织框架下，在架构跑道上能够把他们的能力发挥的更好，这是我们获得 ASPICE ® CL3 评估 的 核心点 ” 。 根据最新资讯，12月21日，百度宣布通过Automotive SPICE ® CL3（汽车软件过程改进及能力评定）评估 认证，以上谈话便 是在百度Apollo汽车智能化媒体座谈会中的分享。

ASPICE CL3 所关注的两个过程属性分别是“P A3.1 ：流程定义”和“P A3.2 ：流程部署”， 让我们 让就从这两个角度出发 深入剖析百度在关键过程域的实践，看看实际开发中是如何 将A SPICE CL3的流程能力转化成实际的产品力，实现高质量交付的吧。

流程定义：创新融合ASPICE与敏捷开发

ASPICE与敏捷开发是在形态上存在非常大的差异，甚至部分业界人士认为这两种模式是完全对立的，行业内也有一些尝试，比如在对V模型的开发过程中通过分层软件定义出软件模块，在软件模块实现开发，因为敏捷开发实质范围非常有限，很难将敏捷开发的优势很好的发挥出来。

那么，百度又是怎么将二者融合建立了行之有效的流程体系并通过了CL3评估认证的呢？

在访谈中，百度IDG流程质量部负责人姚悦介绍了一个词， PPT ，第一个P就是流程，第二个岗位职责，第三个T工具链及知识资产（如模板），当这三者有效结合起来才能让你的流程更高效的运转。那就让我们聚焦流程（Process）、岗位（Position）、工具链（Toolchain）这三个维度，解析百度定制的3A流程（Apollo defined Agile based ASPICE CL3）的运行机制，看看这样的组织流程定义是如何实现的。

流程（P rocess ）

• 学习 ：每个主机厂都会有自己的标准，美系、德系、日系，都有各自的整车研发流程，百度IDG学习并引入了美系的APQP、德系MLA等方法论，并定制了自己的研发流程体系——产品创新研发生命周期管理流程（PILC）。PILC在实践中持续迭代，目前已经是第四个大版本。

• 定位 ：流程定义如果简单照搬必定导致“水土不服”，因此需要对内对外都需要进行充分调研明确定位：对内考虑自身的管理程度、岗位能力、岗位分布等因素；对外则结合市场与客户等因素明确自身的产品定位——即可量产、质量稳定的汽车智能化产品。

  
  

• 构建 ：基于对行业流程的学习、对内外定位的明确，百度最终结合自身的特点构建了3A流程，主要服务于项目交付阶段，共包含17个子流程，融合了敏捷与ASPICE。把敏捷模型拆成一个个迭代，再把ASPICE模型进行一些改造，把ASPICE模型“装进”每一个“迭代”中，使每一个敏捷迭代天然符合这套架构。

如上图所示，敏捷属于方法论（HOW）层面，而ASPICE属于行业标准（WHAT）层面，两者并不矛盾，一句话，要用敏捷的方法快速的完成符合ASPICE标准的开发内容。在流程构建中，关于如何符合ASPICE的标准，实施大规模敏捷，以下是几个关键：

• 配置 ：对应3A流程，在岗位的管理中，百度引入了一些先进的管理模式，如资源动态配置，主战与主建模式等。其中考量平台与项目、技术与人员等诸多因素。

  
  

• 驱动 ：在流程体系运作过程中引入新的管理实践，例如在流程设计会分流程驱动者，不同于金字塔架构，流程驱动者的模式能即时反馈3A流程的动态变化要求并做出响应，避免不必要的内耗和延迟。

  
  

• 考核 ：流程驱动与评估的度量方式便是考核，3A流程配套的考核实践是围绕着流程去做流程绩效考核，更关注过程指标，而不只是考核传统质量体系里面考核的结果性质量。

工具链（Toolchain）

• 磨合 ：基于ASPICE和敏捷的工具链的部署和知识库积累经历了长期的磨合过程。一方面，百度在跟OEM合作过程中深刻体会到研发过程质量的重要性，对ASPICE进行深入研究以后决定拥抱它的标准，当然同时也识别出ASPICE的短板，比如对用户需求满足方面缺少灵活性；另一方面也在审视自己，百度是具有非常强的互联网基因和非常丰富to C产品开发经验，在效率和创新方面也是能力突出，特别擅长通过开发的方式把优势发挥出来，这是优势，也可以补足ASPICE的短板，因此做了大胆的尝试，把敏捷开发和ASPICE进行深入融合，创造又快、又好、又灵活的模式，并在落地层面搭建了贯穿全流程的工具链。

• 组织 ： 为了适配流程，工具链的组织也必然需要调整，在实践中团队打通了基于ASPICE的工作产品追溯工具、基于规模化敏捷的项目管理工具、以及基于CICD的软件开发工具。

• 沉淀 ：3A流程的模板知识库经过实战沉淀出来的指南和超过100个模板和案例库，这些都来源于百度Apollo多年在开发、交付过程中的经验积累。同时，基于ASPICE，百度Apollo对此进行了升级、改造和丰富，可有效落实『项目管理线』和『产品技术专业线』协同。

流程部署：高质量交付

国内“短平快”的开发现实中，流程部署与高质量交付很容易被割裂开来，遵守流程在很多场合被视为质量部的事情而得不到重视。那么百度团队在完成了全备的3A流程定义之后，是如何在具体项目中进行流程部署，进而实现高质量交付的呢？让我们从三点切入：

行业要求 ：满足全生命周期车规级标准行业要求的行业要求。

团队优势

• 前瞻 ：百度从2012年-2016年一直在提出软件定义汽车，背后意味着整车结构发生变化，成本发生变化，风险点、风险质量点在发生变化。如果把产品研发看作是0-1的过程，工程交付就是1-100的过程，因此在Apollo产品研发的同时，团队也在并行考虑工程交付的实施，并基于这一前瞻开始策划今天的3A流程，因此流程在项目层面的部署方面已经有了多年的准备。

• 试点 ：百度团队在2022年初组成专项攻坚团队，基于大规模敏捷理念通过交付火车实现产品的价值流交付，在3A流程中，成功实现大规模敏捷的开发优势，并满足了ASPICE CL3级别的要求。在试点项目中所形成的各过程域工作产品，将作为“黄金样例”在未来的项目中提供参考。

• 定制 ：落实到不同项目的流程部署，基于主机厂车的个性化需求进行定制。例如使用标准化的方式对一系列所见即所得的功能形成一些定义进行管理，为主机厂平台化的头车、二车、三车进行相应梳理通过配置加上其他手段提升交付效果。

• 认知 ：首先要应对挑战就是认知——团队从领导到全员的认知。在项目中部署3A流程时，领导作为交付的第一负责人一定要把这个事情做好，这件事情领导有这个认知的同时也需要确认组内的人员有没有这个认知，把这个认知贯穿到每一个人员身上，为什么需要这套流程，怎么跟大家达成一致，这个是特别重要的事情，每个人都要为这个事情出力、想办法，把这个意识传到每一个成员身上这是首要的。

• 把控 ：第二个要应对的挑战是把控粒度。汽车软件的开发原本就是庞大的系统工程，自动驾驶还涉及到非常多的硬件，有很多跟软件相结合的一系列程序，这导致复杂度呈几何级数增加。各个过程域尤其从【SWE.1软件需求分析】到【SWE.6软件合格性测试】，把握这个颗粒度很重要，颗粒度太粗了，质量得不到相应的保障。颗粒度太细了，会消耗大量的资源，达到一个平衡点非常重要，唯有如此才能确保整个研发过程是高效的。

• 注入 ：第三个挑战是向互联网公司注入汽车行业流程的磨合。ASPICE有非常多的过程，建立每个过程，并通过有序的配置管理维护从需求到交付的所有工作产品，更好地进行风险管理等等，这对从互联网入局汽车的从业者而言是非常陌生的事情。为了把这件事情做透，需要通过工艺化、流程化的方式，通过一系列的制度导入到每一个团队成员日常工作当中。而在流程注入过程的磨合中，团队成员及时复盘总结经验教训，形成了持续改进的良性循环。

• 认证 ：通过认证固然不是最终目的，但的确也是获得项目的入场券。主机厂希望看到供应商可以证明自己在质量、功能安全、信息安全、网络安全上拥有稳定的体系保证能力，通过第三方认证和主机厂的二方审核是目前比较高效的解决方式。所以全球头部主机厂除了自身定义了质量体系外，也联合共同制定了多个体系标准，用于评估供应商的稳定体系保证能力。目前，百度已获得IATF 16949，ASPICE® L2/L3，26262体系/产品认证，TISAX®，ISO 21434、ISO 27001、ISO 27701、ISO 27017、ISO 27018、ISO 22301等多达十个相关认证和评估。这些行业权威认证和评估不仅是百度作为Tier1与主机厂开展业务合作的基石，也为Apollo汽车智能化量产的产品品质提供了组织级保障。

• 传递 ：任何一个主机厂都有自己的整车研发体系，希望通过整车研发体系把对产品特殊特性、管理要求、产品需求准确传递给他的供应商，百度作为一个新兴Tier1，必须有一套研发中心承接主机厂传递下来的各种要求，在研发过程中予以实现。ASPICE严格的追溯性确保了将客户需求传递到产品的每个环节，这也在百度Apollo产品中得到了充分的体现。

来源：ASPICE 3.1标准【图 D.4 — 双向可追溯性和一致性】示意图

• 产出 ：截止当前，百度汽车智能化解决方案已在福特、林肯、凯迪拉克、别克、丰田、皇冠、现代、起亚、吉利、极氪、比亚迪、威马等31个汽车品牌的134个车型上实现量产，累计搭载超700万辆。未来，要持续提供高质量的汽车智能化产品，让OEM客户满意并助力OEM客户实现消费者的满意，通过在项目中贯彻基于ASPICE CL3的3A流程就显得尤为重要。

这次A SPICE CL3 评估的顺利通过，是Ap ollo产品一个重要的里程碑， ASPICE诚然是一套优秀的参考流程体系但却并非完美 。百度团队在这次认证的过程中，进一步完善了流程、丰富了经验，相信在汽车智能化下半场的群雄逐鹿中，基于A SPICE 三级的3 A 流程必将持续为百度Ap ollo保驾护航，通过高质量交付交出让客户满意的答卷！

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